De Theory of Constraints richt zich op de bottle neck in een proces of organisatie.

Theory of Constraints is een bedrijfsmodel waarbij het management stuurt op de beperkingen, met als doel het maximaliseren van het resultaat (throughput). TOC heet ook wel Bottle neck management of Constraint management.

TOC bevat een aantal bijzondere elementen, zoals de focussing steps, het planningsmodel Drum-Buffer-Rope en het denken in toegevoegde waarde. Voor bedrijven die zich Lean Six Sigma organiseren is het een handige tool om het verdienmodel snel te kunnen doorgronden: ‘doen we de goede dingen ?’

Drum-Buffer-Rope

Kenmerkend voor Drum/Buffer/Rope is het feit dat dit concept zich richt op de prestaties van het totaal. De totale produktie kan gezien worden als een keten die is opgebouwd uit verschillende schakels. Deze schakels kunnen mensen en/of machines zijn. De keten presteert alleen maar als iedereen zijn werk heeft gedaan. In produktietermen betekent dit dat er pas sprake is van een prestatie als de order afgeleverd is.
De eerste vraag die nu gesteld kan worden luidt: hoeveel orders de produktie per tijdseenheid afleveren? Ofwel in de keten analogie: hoe sterk is de keten?

Het antwoord ligt voor de hand: een keten is zo sterk als z’n zwakste schakel. Er kunnen niet meer orders geproduceerd worden als de bron met minste capaciteit kan verwerken. Deze zwakste schakel, of bron heet binnen TOC de constraint; het knelpunt. Een constraint beperkt dus de prestatie van de totale keten. Wordt er door de markt per tijdseenheid meer gevraagd  dan de constraint kan leveren, dan spreken we van een bottleneck. Vraagt de markt minder dan de constraint kan leveren, dan is de markt zelf de constraint.

Het 5 Stappenplan

Theory of Constraints maakt gebruik van een 5 stappen plan, het zogenaamde ‘Process Of On-Going Improvement’ (POOGI), om onafhankelijk van welke gebruikt systeem ook, verbeteringen te kunnen realiseren. Het 5 stappenplan ziet er als volgt uit:

1. spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert
2. laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabrikaten
3. richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd
4. vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen
5. het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1

Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

Wat kan Ropec voor u betekenen

Om u van dienst te zijn kan Ropec voor u het volgende betekenen:

• ondersteuning bij de inzet van Workflow en Buffer Management
• standaardisatie en specialisatie van uw product en/of dienst
• ondersteuning bij het verkorten van uw levertijden
• ondersteuning bij het verhogen van de leverbetrouwbaarheid
• optimaliseren van uw werkvoorraden
• reduceren van ongeplande activiteiten
• verhogen van de productiviteit
• begeleiden en uitvoeren van projecten
• training en coaching van uw medewerkers